Tímová Práca: Definícia, Znaky a Implementácia

Tímovú prácu má v súčasnosti zavedenú už množstvo firiem, hlavne sa jedná o nadnárodné koncerny so zahraničnou kapitálovou účasťou. Musím konštatovať, že prevažne sa jedná o úspešné firmy. Táto časť bude venovaná základom tímovej práce.

Tím môžeme označiť ako jasne definovaný celok spolupracujúcich ľudí, v ktorej jednotlivci majú spoločný cieľ a zdieľajú spoločnú zodpovednosť za jeho dosiahnutie. Pracovné činnosti a zručnosti každého člena na seba účelne a plynule nadväzujú. Medzi členmi sú intenzívne vzájomné vzťahy, súdržnosť, spolupráca a tímový duch. Tím má definovanú veľkosť, jasné pravidlá, role a zabezpečuje ucelený proces práce. Optimálny počet je 7-12 členov, maximálne 15 členov.

Každý koncept tímovej práce musí byť postavený na určitých znakoch.

Na obr.č.6 je možné vidieť základne znaky tímovej práce, ktoré slúžia ako podklad, pri definovaní znakov pre konkrétny firmu. Inými slovami povedané, akú máme predstavu o koncepte tímovej práce, čo všetko do nej chceme integrovať.

Znaky Efektívnej Tímovej Práce

Členovia tímu sú schopní a zruční, majú zodpovedajúcu úroveň odbornosti, a dôvery k sebe a svojim spolupracovníkom v tom, že môžu efektívne vykonávať svoju prácu.
Všetci členovia tímu majú spoločný cieľ a sú zainteresovaní a zodpovední za jeho dosiahnutie.
Kooperácia a produktívne využívanie rozdielnych, či konfliktných predstáv a prístupov.
Každý člen tímu je rešpektovaný, jeho názor je platný a zvažovaný v prípade, že sa líši od názorov ostatných.
Spôsob prijímania rozhodnutí v tíme je poctivý a priehľadný.
Priebežná a konštruktívna spätná väzba vnútri tímu, ale aj k okoliu (orientácia na zákazníka) je samozrejmosťou.
Tím je flexibilný, prispôsobivý, teda je schopný učiť sa novým spôsobom práce.
Spolupráca s inými tímami je konštruktívna a otvorená - máme pred sebou predsa spoločné firemné ciele.

Pri diskusiách s viacerými manažérmi na tému tímovej práce som nadobudol presvedčenie, že si tímovú prácu často krát zamieňajú za skupiny, ktoré vznikli z administratívneho rozhodnutia. Tvrdia „... veď to my už máme roky vybudované...", „... to nie je nič nové...". Po krátkom audite a na základe rozhovorov s pracovníkmi je viac ako jasné, že pracovníci o tom buď ani nevedia, alebo im to vôbec nie je jasné.

Príklad z Praxe

Ako príklad uvediem skúsenosť z jednej firmy z oblasti automobilového priemyslu. V tejto firme sme tímovú prácu budovali cca. 9 mesiacov. Postupne sme robili zmeny, oboznamovali s nimi pracovníkov, školili sme ich. Generálny riaditeľ tejto firmy to prezentoval v Nemecku na centrále a dostal „pochvalu". Jeho kolega tiež s ten istej firmy ale v inom meste vstal a povedal. „Toto ste robili 9 mesiacov? To ja dokážem za mesiac.". A skutočne sa to stalo. Asi po 2 mesiacoch nás pozval do firmy, aby sme sa na to pozreli „čo dokázal". Vo výrobe boli samé tabule, mali nové smernice, označené teritória tímov, no proste zázrak ... Len po krátkom rozhovore s ľuďmi, ktorí „o ničom nevedeli" mi bolo jasné, ako ten úspech vznikol. Oni síce prezentovali , že robia po novom v tímoch, ale tím nevykazoval žiadne znaky ani spoločné ciele. Tím zo začiatku vzniká zo skupiny ale postupnou transformáciou čo chce čas. Tímy sa dajú vybudovať, ale je za potreby cca. 1-2 roky, nie 1 mesiac.

Na túto otázku si môže dať každá firma inú odpoveď. Niekto chce tímovou prácou zvýšiť produktivitu, flexibilitu alebo chce mať len to, čo tí druhí. Iný chce znížiť nadčasy, rozbehnúť systém zlepšovania alebo naštartovať zmenu firemnej kultúry.

Všetci členovia tímu sú rovnocenní - volí sa hovorca tímu. Hovorca tímu nie je žiadnou náhradou majstra a nemá ani jeho právomoci. Majstri, ktorým podliehajú pracovné tímy, koordinujú, podporujú ich, radia a vytvárajú podmienky pre ich bezproblémovú prácu.

Predpoklady Úspešného Fungovania Tímovej Práce

Pre úspešné fungovanie tímovej práce musia byť vytvorené určité predpoklady. Najdôležitejším z nich je „chcieť", chcieť niečo urobiť, pripraviť, zlepšiť zorganizovať, tzn. byť motivovaný. To však nestačí. Potrebujeme aj „smieť", tzn. mať potrebné kompetencie. Ani to však nestačí - potrebujeme „vedieť a dokázať" niečo spraviť, zorganizovať, zmanažovať, tzn.

Jeden z dôvodov, prečo zavádzať tímovú prácu do podniku je zlepšenie podnikovej kultúry a zvýšenie tzv. energetizácie zamestnancov.

Vonkajších stimulov - jedná sa o energetizáciu pracovníkov na základe vonkajších stimulov. Typické správanie sa stimulovaného človeka sa riadi heslom - len do výšku platu - „ani kura zadarmo nehrabe". Naopak, v druhom prípade práca človeka baví a keď má niečo urobiť, urobí to čo najlepšie. Uvádza sa , že efektivita motivovaných ľudí je vyššia o cca. 60% pri manuálnej práci a až do 500% pri intelektuálnej práci. Predpokladom motivovaného pracovníka je, že má víziu, cieľ a túžbu.

Skúste, napr. na porade vedenia rozdať členom manažmentu lístky s tým, aby napísali víziu, poslanie a ciele firmy. A to je manažment a čo radoví pracovníci ?

Krivky Vplyvu na Pracovníkov

Krivka strach (tlak) - má zmysel väčšinou na začiatku zmeny. Efekt sa dostaví relatívne rýchlo, ale potom postupne klesá (keď niekoho "bijem" - najväčší účinok má 1. rana). Je to tým, že človek si na tlak zvykne a časom ho berie ako samozrejmosť. Skúste si spomenúť na obdobie, keď v Čechách zaviedli bodový systém za dopravné priestupky. Prvý týždeň som videl „ustráchaných vodičov s hlavou na skle" a namiesto povolenej 50-ky išli 40 km/hod. Mali strach, báli sa. Pozrime sa na to teraz. Je to ako predtým, ako keby sa „nerozdávali" žiadne trestné body.
Krivka peniaze - pokiaľ má človek peňazí „málo" je to pre neho stimulátorom. Čím ich má viac, peniaze „zaberajú" menej. Preto aj krivka je za začiatku strmšia. Tzn., že čím viac vľavo o to máme väčší efekt za menej peňazí. Ak pracovník „zarába" 500€ a vy mu poviete „...príď na nadčas dostaneš 30€", je to pre neho stimulujúce. Ak bude „zarábať" 1500€ a vy mu opäť ponúknete 30€ povie - ďakujem pekne, ale budem sa radšej venovať rodine. Jeho stimulácia s nárastom príjmu klesá.
Krivka motivácia - je to jediná krivky, ktorá významne rastie. Čím je pracovník viac motivovaní o to je efekt zmeny väčší. Vybudovať podnikovú kultúru tak, aby pracovníci boli prirodzene motivovaní je veľmi ťažké a trvá to rádovo roky. Efektom je, že človek sa peniazom dopracováva maximálnou motiváciou byť najlepší - „víťazi" sú poháňaní srdcom, nie peniazmi. Príkladom môže byť Ivan Lendl, ktorý nehral tenis pre peniaze, ale pre to, aby bol čo najvyššie v rebríčku ATP. A to mu zaručovalo, že mal aj peniaze. Skúste sa zamyslieť nad tým, či poznáte úspešného človeka, ktorý je „chudobný"? Ale je veľmi dôležité, či to človek robí iba pre peniaze, alebo preto aby bol úspešný a niekam to „dotiahol.

Osobne si myslím, že aby sme mohli byť motivovaní, musíme postupne prejsť krivkou strachu a aj krivkou peňazí. A práve budovanie tímovej práce je jednou z ciest, ako postupne dosiahnuť motiváciu pracovníkov. A práce ich motivácia postupne posúva firmu do tzv. 1. Ligy. Tu väčšinou platí Paretovo pravidlo, že len 20% firiem (1. liga) si rozdelí až 80% bohatstva na trhu.

Stimulovaní pracovníci väčšinou skloňujú slovo problém, to je ťažké..., to sa nedá..., jednoducho zdôvodňujú, prečo to či ono nejde. Používajú vyjadrenia typu „ja a oni". Motivovaní pracovníci problémy premieňajú na príležitosti a chápu to ako výzvy. Typické pre nich je, že hľadajú riešenia ako by to mohlo ísť. Používajú vyjadrenie "my", tzn. cítia sa byť súčasťou nejakého väčšie celku.

6 spôsobov, ako motivovať svoj tím | Brian Tracy

Druhým dôvodom prečo zaviesť tímovú prácu do podniku je okrem zvýšenia motivácie pracovníkov aj zmena vo filozofii riadenia. Na obr.2 sú naznačené 2 prístupy k riadeniu ľudí. Nazval som ich minulosť a budúcnosť preto, lebo súčasnosť každej firmy môže byť a aj v skutočnosti je vo všetkých štyroch oblastiach iná.

Cieľom tímovej práce je prístup „vpravo", tzn., nechceme od človeka aby pracoval len „rukami", ale hlavne aby používal hlavu. Ak chceme napr. zvýšiť produktivitu, tak to neznamená, aby pracovníci pracovali „rýchlejšie", ale aby odstraňovali postupne plytvanie, ktoré sa v procese nachádza. Tak isto je zmysluplné aby pracovníci pracovali za základe cieľov a aby sa spolupodieľali na ich vzájomnom definovaní a niesli zodpovednosť za ich plnenie.

V oblasti odmeňovania by mala byť nastavená kombinácia stimulácie a motivácie. Stimulácia by mala prichádzať za prácu a pracovníci by mali byť motivovaní k zlepšovaniu procesov. Nie preto, že dostanú za to peniaze, ale preto aby niečo dosiahli, aby boli uznaní svojimi kolegami za nápady a ich zreálnenie do praxe.

V jednej firme, kde sme menili systém odmeňovania boli pracovníci stimulovaní za výkon, kvalitu, produktivitu a dodržiavanie štandardov. Za zlepšovanie „nedostávali nič". Ale predsa zlepšovali procesy a to preto aby si ich niekto „všimol" že sú dobrí. V tejto firme bol dobre nastavený kariérny postup, ľudia sa neprijímali zvonka, ale vyrastali vo firme. Vždy, keď sa uvoľnilo nejaké miesto, obsadilo sa „tým najlepším" - tým kto mal záujem, zlepšoval, proste bol lepší ako tí ostatní. A to je súčasť podnikovej kultúry. To bol jeden z motívov, prečo „sa zlepšovalo". A tie peniaze v konečnom dôsledku prišli. Prejdite si jednotlivé oblasti a dajte si odpoveď, či sa cítite viac vľavo alebo vpravo.

Ďalším dôvodom prečo implementovať tímovú prácu je správny prístup k zmenám, ktoré prebiehajú vo vašom podniku. Za správny model je možné považovať tzv. Zhora inicializované zmeny je možné považovať za samozrejmosť, je to úloha manažmentu. Zhora prichádzajú väčšie zmeny v dlhodobejších intervaloch. Ale dôležité sú zmeny zdola. To sú zmeny, ktoré prinášajú rádoví zamestnanci firmy, sú menšieho rozsahu, ale prichádzajú často. Jedna sa v podstate o drobné zlepšovanie.

Z mojich skúseností a z mnohých návštev firiem mi vyplýva, že práve zo zmenami zhola sú „problémy". Príčinu je možné hľadať v jednej ale viacerých oblastiach, ktoré sú zobrazené na obr.č.4. Pracovníci musia chcieť, to je väčšinou otázka systému odmeňovania, alebo úrovne ich osobnej motivácie. Ale to nestačí, musia aj vedieť, tzn. mať odborné znalosti a poznať detailne dané procesy. Ale ani vedieť nestačí, musia to dokázať „dotiahnuť do konca" a to je otázka vzdelávania najmä v oblastiach techník riešenia problémov, projektového manažmentu, organizácie workshopov, efektívnej komunikácie a pod.

Formou dotazníka alebo lepšie osobným pohovorom s vybranými pracovníkmi priamo na dielni skúste zistiť, ktoré predpoklady absentujú vo vašej firme. Ja to často krát realizujem počas návštev firiem a pýtam sa „Akú máte motivácie zlepšovať?", „Máte zavedený systém pre zlepšovanie procesov?", „Povedzte mi tri oblasti, čo by sa dalo zlepšiť na vašom pracovisku?" ,"Aké formy plytvania poznáte, k akému plytvaniu dochádza na vašom pracovisku ?", „Čo z toho čo robíte prináša hodnotu a čo naopak nie?

Prečo vlastne tímová práca?

Samozrejme v tejto časti boli uvedené len niektoré prínosy, ktoré z implementácie tímovej práce vychádzajú. Môžeme spomenúť aj ďalšie, ktoré nebude už v tejto časti podrobne rozoberať. Jedná sa najmä o zmenu podnikovej kultúry, prístupu pracovníkov k práci, k zlepšovaniu, o postupnom predávaní zodpovedností a právomocí na nižšie úrovne a tým aj o „vtiahnutí" väčšieho počtu pracovníkov do riadenia firmy. Je to aj jeden z predpokladov ako sa dostať do 1.

Ako som spomína v prechádzajúcich častiach, výhodou tímovej práce je, že zodpovednosti a právomoci sa prenášajú na nižšie riadiace úrovne. Jeden manažér dokonca povedal „Vzhľadom k významnému medziročnému nárastu firmy, nie je možné aby firmu riadil len TOP manažment.

Keď som si pred nedávnom analyzoval organizačné štruktúry viacerých podnikov, došiel som k nasledovnému záveru (obr.č.9). Základ organizačnej štruktúry tvoria jednotlivé tímy, na čele ktorých je líder. Nad lídrami je manažér samostatného nákladového strediska, alebo tzv. líder autonómneho tímu. Nákladové strediská tvoria samostatnú decetrálnu jednotku, ktorá môže predstavovať napr. prevádzku, alebo nejaký administratívny útvar. Z tohto mi vyplýva, že optimálny počet riadiacich úrovní je 3.

Táto schéma organizačnej štruktúru je použiteľná univerzálne pre rôzne veľké podniky. S takouto štruktúrou pracuje aj firma, ktorá má 2500 zamestnancov. Jedná so a klasickú organizačnú štruktúry tzv. európskeho typu. Stredný článok riadenia prestavuje majster, ktorý riadi určitý počet ľudí. Tento počet sa od firmy k firme líši a pohybuje sa v rozsahu 10 - 120 pracovníkov.

Podľa môjho názoru by mal majster riadiť tri tímy. Z uvedeného vyplýva, že majster je orientovaný skôr na riadenie väčšieho počtu pracovníkov (šírka pôsobenia) ako na detailné znalosti procesov (hĺbka pôsobenia). Jedná sa o japonský prístup riadenia, kde japonským lídrom je tzv. Hancho. Líder zodpovedá len za jeden tím. Ide viac do hĺbky ako do šírky pôsobenia, inými slovami povedané je to odborník v procesoch, ktoré zabezpečuje jeho tím. Líder zaškoľuje pracovníkov a hlavne zlepšuje procesy v danom tíme.

Či sa už jedná o majstra, alebo lídra, táto pozícia sa pri tímovej organizácií práce sa dostáva do novej polohy. Najmä tento článok riadenia predstavuje počas implementácie tímovej práce „najväčší odpor". min. Papier znesie všetko. Pri definovaní alebo redefinovaní pracovnej náplne je potrebné sa zamyslieť nad tým, či je možné všetky činnosti stihnúť a „robiť ich kvalitne".

Z tohto dôvodu uvádzam príklad z firmy, kde sme urobili časový odhad (jednotlivé činnosti prepočítane na jednu zmeny - napr. ak niečo robím 1x za mesiac a trvá mi to 2 hod. potom na jednu zmeny pri 22 pracovných dňoch to prestavuje 5,5 min.) pracovnej náplne a tento sme podrobili analýze, alebo tzv. snímke pracovnej náplne tím lídra. Vybraný pracovník snímkoval 3 zmeny vybraných troch lídrov. Jedna snímka bola realizovaná na rannej zmene, druhá na nočnej a tretia cez víkend.

Súčasťou štandardnej pracovnej náplne je aj štandard pracovnej zmeny majstra/lídra. Asi všetci máme skúsenosti s tým, že keď štyria ľudia robia tú istú vec, tak každý ju robí inak, po svojom. Štandard pracovnej zmeny slúži na to, aby všetci majstri/lídri robili činnosti rovnako v rovnakom poradí a s rovnakou prácnosťou. Aby sme toto dosiahli, musíme urobiť niekoľko snímok pracovných zmien (obr.č.14).

Jednotlivé snímky musíme vyhodnotiť, aby sme vedeli, kto vykonával aké činnosti, ako často to robil, koľko to trvalo a prečo (obr.č.15). Na základe tejto analýzy zvoláme workshop za účasti majstrov/lídrov a vedúceho danej prevádzky s ktorými nadefinujeme štandard. Tento štandard je spustený na určité pilotné obdobie (zväčša 1 mesiac), po uplynutí ktorého sa zvolá druhý workshop, pilotný beh sa vyhodnotí a urobia sa potrebné korekcie.

Firemná Kultúra

Firemná kultúra nie je len súbor pekne napísaných hodnôt na webovej stránke alebo plagáte pri recepcii. Je to každodenný spôsob, akým ľudia vo firme komunikujú, spolupracujú a rozhodujú sa. Ak je firemná kultúra zdravá a vedome budovaná, stáva sa motorom výkonu, ktorý firmu poháňa dopredu aj v náročných časoch.

Firemnú kultúru možno definovať ako súbor hodnôt, presvedčení, noriem a zvykov, ktoré formujú správanie ľudí v organizácii. Podľa štúdie Gallup organizácie majú tímy s vysokou angažovanosťou až o 21 % vyššiu produktivitu a o 59 % nižšiu fluktuáciu.

Definujte hodnoty a prepojte ich s realitou - Hodnoty by mali vychádzať z toho, ako chcete, aby vaša firma fungovala každý deň - nie z toho, čo znie dobre na papieri.

Budovanie firemnej kultúry je dlhodobý proces, ktorý si vyžaduje vedenie príkladom, jasnú víziu a systematickú prácu s ľuďmi. Ak chcete, aby vaša firemná kultúra bola skutočným motorom výkonu, začnite ju budovať vedome.

tags: #spatna #vazba #hamburger #definicia